集团管控体系设计

在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上,强化一系列基于战略和运营的管控手段。

组织管理

集团管控体系设计


【没有管控,就像坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳!没有管控,又像没有线的风筝无法遨游天空!】


项目需求

伴随着经济的发展和国际化进程提速,我国越来越多的企业,悄然间迈向了集团化。集团化公司,自然要有集团化管理,集团管控的重要性不言而喻。但现实中的许多企业,还没有从单一企业管理的模式中走出来(其中还不乏单一企业管理都还处在粗放阶段的集团化企业)。于是,本应该依靠集团管控实现成功一跃,突破发展瓶颈再上台阶,却由于管控不到位处处受阻。企业老板到处救火、四面楚歌、焦头烂额、心力交瘁成为这类集团化企业挥之不去的“痛”。

  • 集团管控体系建设零敲碎打,缺乏系统性,导致集团战略落地没有系统的支撑和保障;

  • 战略导向的管控体系缺位,内部资源配置无序,整体效率低下;

  • 先有子,后有母,集团管控能力先天弱势加弱智;

  • 集团层次多、总部文职化、空心化,缺乏应有的控制力;

  • 集团管控价值基础弱,管控利益关系未理顺,主要依靠行政手段进行管控,管控动力机制不健全;

  • 把集团管控简单等同于若干核心职能的集中管理,难以系统解决问题;

  • 并购重组后,无法有效、深度整合;

  • 多元化、异地扩张、并购扩张、快速扩张加大了管控难度;

  • 对子公司无法形成一套有效的管控体系,无法形成可支撑高速发展、复制的管控模式;

  • 对集团管控三分法的认知和理解机械、片面,生搬硬套管控模式。

集团管控本身,除了意识和认知上的问题外,还客观呈现着一下8难:

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项目解决方案


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博格集团管控体系设计,是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上,强化一系列基于战略和运营的管控手段,核心是解决以下三个维度的问题。

集团管控是一门系统的管控科学,其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。这种管理和控制是以确保集团战略一致性和协同性,充分发挥集团优势,实现资源价值最大化为根本目的的。


项目实施流程

博格集团管控体系建设的3阶6步25项具体工作(简称:3-6-25工程)

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项目收益

收益一:机制平台建立——让集团管控体系的运行管理和持续改善有法可依、有章可循;

收益二:理念共识能力提升——借助TOCC服务过程,在双方的“共学、共识、共创”中,实现相关观念、知识、技能的传递和转移,落地实施和持续改善不是梦;

收益三:组织成长、效益提升——伴随着体系的运行和运行中的持续改善,必定带来组织成长和效益的提升。