集团管控体系设计
没有管控，就像坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳！没有管控，又像没有线的风筝无法邀游天空！
项目需求
伴随着经济的发展和国际化进程提速，我国越来越多的企业，悄然间迈向了集团化。集团化公司，自然要有集团化管理，集团管控的重要性不言而喻。但现实中的许多企业，还没有从单一企业管理的模式中走出来（其间还不乏连单一企业管理都还处在粗放阶段的集团化企业）。于是，本应依靠集团管控实现成功一跃，突破发展瓶颈再上台阶，却由于管控不到位处处受阻。企业老板到处救火、四面楚歌、焦头烂额、心力交瘁成为这类集团化企业挥之不去的“痛”。
● 集团管控体系建设零敲碎打，缺乏系统性，导致集团战略落地没有系统的支撑和保障；
● 战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；
● 先有子，后有母，集团管控能力先天弱势加弱智；
● 集团层次多、总部文职化、空心化，缺乏应有的控制力；
● 集团管控价值基础弱，管控利益关系未理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全；
● 把集团管控简单等同于若干核心职能的集中管理，难以系统解决问题；
● 并购重组后，无法有效、深度整合；
● 多元化、异地扩张、并购扩张、快速扩张加大了管控难度；
● 对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、复制的管控模式；
● 对集团管控三分法的认知和理解机械、片面，生搬硬套管控模式。
集团管控本身，除了意识和认知上的问题外，还客观呈现着以下8 难
博格集团管控体系设计，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的管控手段。核心是解决以下三个维度的问题。
项目解决方案
集团管控是一门系统的管控科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。这种管理和控制是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势，实现资源价值最大化为根本目的的。
项目实施流程
博格集团管控体系建设的3 阶6 步25 项具体工作（简称：3-6-25 工程）
项目收益
收益一：机制平台建立——让集团管控体系的运行管理和持续改善有法可依、有章可循；
收益二：理念共识能力提升——借助TOCC 服务过程，在双方的“共学、共识、共创”中，实现相关观念、知识、技能的传递和转移，
落地实施和持续改善不是梦；
收益三：组织成长、效益提升——伴随着体系的运行和运行中的持续改善，必定带来组织成长和效益的提升
